Всегда ли оправданы увольнения при реорганизации

В начале 90-х годов прошлого века, по мнению аналитиков, принятые многими руководителями организаций решения о реорганизации путём преобразования предприятий не были осуществлены должным образом, в первую очередь, по той причине, что ими были изначально осуществлены деструктивные процессы, приведшие уже через несколько месяцев к отрицательным последствиям.

Огромный удар был нанёсён по, так называемым, «социальным факторам», то есть было подорванным  формировавшееся годами доверие сотрудников к руководству в частности, и к самой компании в целом. В одно мгновенье разрушились  взаимоотношения сотрудников друг с другом и с клиентами компании. В результате стали уходить самые ключевые работники из подразделений по продажам, а вновь появившиеся работники не всегда могли удержать своих клиентов. По этой причине нарушение сложившихся годами корпоративных взаимоотношений повлекли за собой ужесточение существующих правил и процедур.  Вполне резонно, что столкнувшиеся с угрозой своего увольнения  любыми способами всячески стремились избегать любого рода рисков. И как следствие  негативных последствий массового увольнения стало реальное падение эффективности производства в целом.

Цель небольшого экскурса в прошлое реинжиниринга — не разъяснить собственникам нынешнего бизнеса необоснованность прошлых, порой вполне оправданных сокращений. Задача состоит в том, чтобы  руководители  любого уровня бизнеса могли понять, в случае принятия ими решения о реорганизации в форме преобразования, нужно очень бережно относиться к такому потенциалу, как квалифицированная  рабочая сила. Нельзя действовать по принципу: если ты серьезно меняешь свой бизнес, то надо по максимуму заменить и имевшиеся кадры. В таких случаях непродуманная замена даже одного эффективно работавшего менеджера может потянуть за собой огромную цепочку  кадровых перестановок, которая состоит из его замов, замов его замов и так далее. В результате вся фирма, накопившая ранее большой опыт и знания, которыми обладали уволенные сотрудники, потеряет то, что могло бы помочь ей безболезненно, после проведённой реорганизации общества путём преобразования, приступить к дальнейшей реализации намеченных целей.

Но всё-таки, умно проведённые кадровые перемены, будут более конструктивными и безболезненными  для фирмы, если к ним  подойти с точки зрения творческой рекомбинации. Рекомбинацией принято считать любые новые взаимосвязи и сочетания  отдельных определённых составляющих  предприятия, которые в результате могут привести к более  качественному изменению его облика.

Если образно представить, что организационное построение  фирмы наполнено различными кубиками, то каждый конкретный её работник  будет таким «кубиком» со своими гранями, которые являются его знаниями, приобретёнными навыками, способностями, системой ценностей и индивидуальными особенностями характера. И в таком случае задачей руководства фирмы будет определение тех «кубиков» и их граней, которые смогут оказаться  наиболее полезными при осуществлении мероприятий по управлению изменениями.